azaz 4+1 hormon hatása (Simon Sinek előadása alapján)

Simon Sinek A jó vezetők esznek utolsónak (Leaders eat last 2014) című, itthon 2017-ben megjelent könyvében kifejti a hormonok hatását az emberre, mint társasági lényre és rámutat arra, hogyan lehet/kell a hormonok hatásait kihasználni csapatépítési céllal, az előnyünkre fordítva a hormonok adta “lehetőségeket”. A blogbejegyzés elsősorban azt a célt szolgálja, hogy rövid áttekintést adjon a hormonok hatásairól, amit bármikor referenciaként használhat az olvasó. Az írás alapja egy videóelőadás, amit az alábbi linken elérhető, ahol az előadás teljes átírása is megtekinthető.

A kiindulópont az, hogy az üzleti életben is használhatjuk az ember állati mivoltát, ahogyan azt a katonaságnál már megtették: más szóval, pozitív jutalmazással és negatív kondicionálással tudjuk az ember viselkedését befolyásolni. A katonaság remek példa arra is, hogy az emberek olyan munkahelyen szeretnek dolgozni, ahol biztonságban érzik magukat, és ahol tudják, hogy mások saját életüket is kockára téve az ő védelmükre sietnek. A vezetők nem az embereiket áldozzák be saját magukért (és a profitért), hanem pont fordítva, saját magukat áldozzák be az embereikért.

Az előadásban arról a négy hormonról beszél Sinek, amelyeket köznyelvben boldogsághormonként aposztrofálunk, mivel alapvetően az elégedettség érzését, a szeretetet, a büszkeséget, az örömöt, és a valaki(k)hez való tartozás érzését váltják ki.

ENDORFIN

• fizikai fájdalom csillapítására szolgál
• angolban úgy is nevezik, hogy “runners’ high”, (“futók gyönyöre”), mert a futás alatt olyan mennyiségben szabadul fel, hogy a futó nem érzékel sem fájdalmat, sem fáradtságot
• az ember egyik fő, más állatfajoktól megkülönböztető tulajdonsága a kitartás, ezért az őskorban egy kellemetlen vadászati élmény után másnap ugyanolyan boldogan mentek el vadászni – ez bizonyítja, hogy ez egy remek rendszer (különben az ember kihalt volna)

DOPAMIN

• felelős azért, hogy a kitűzött célokat megvalósítsuk
• amikor valamit megcsinálunk, amit a listánkra írtunk, úgy érezzük, mintha nyertünk volna – így egy pici adag dopaminért írjuk fel a listára azt is, amit már megcsináltunk, csak, hogy ki tudjuk húzni a listáról
• a dopamin miatt van az is, hogy a céljainkat le kell írnunk, hogy el tudjuk őket KÉPzelni, mert amit el tudunk képzelni, arra KÉPesek is vagyunk
• a dopamin miatt van az is, hogy szeretünk enni – ha nem így lenne, akkor csak akkor kezdenénk el ételt keresni, amikor már éhesek vagyunk, de akkor már lehet, hogy túl késő lenne, így meghalnánk – ismét egy bizonyíték arra, hogy a rendszer jó!
• a dopamin hátulütője viszont, hogy rendkívül módon addiktív (drog, alkohol, nikotin, képernyő – mind, mind dopamint termel) – más szóval a dopamin kis adagokban hatékony, de nagy adagokban veszélyes

SZEROTONIN

• a “vezetői hormon” – olyan helyzetekben hat, amikor büszkeséget érzünk, elismerést kapunk
• ami különösen nagy előnye, hogy nemcsak az érzi a hatását, aki kapja az elismerést, hanem az is, aki ezt nézi
• így például a szerotonin felelős azért a jóérzésért, amit a gyerekünk fellépésekor érzünk, vagy amikor az Oscar-díjas színész a díj átadásakor megemlíti azokat, akik segítettek neki, hogy idáig eljusson – ily módon a szerotonin tulajdonképpen kapcsolódást alakít ki a gondozó és a gondozott között
• a szerotonin hátulütője viszont, hogy be lehet csapni: mivel a társadalmi elismeréssel, státusszal jár együtt, ha például a vagyonunkkal ezeket kiváltjuk, akkor is termelődik a szerotonin, de nem lesz hosszú távú hatása, mert nincs kapcsolódás, nem kapcsolódik valódi értékhez

 OXITOCIN

• szeretet, melegség, az a kényelmes érzés, amit baráti, rokoni, családi körben érzünk, amikor nem történik semmi, csak együtt vagyunk
• a biztonság érzése
• szüléskor és szexkor termelődik
• az emberi nagyvonalúság és segíteni akarás is kiváltja, de a pénzbeli adomány nem tartozik ide, csak olyan segítség, ami idő vagy energia, azaz két olyan dolog, amit már sosem kapunk vissza > ezért van az, hogy azokat a vezetőket értékeljük nagyra, akik nem sajnálják az idejüket és energiájukat a beosztottjaikra, érdekli őket a munkavállalóik sorsa, azaz nem kérdőívet töltetnek ki velük, hanem leülnek velük beszélgetni
• az oxitocin nagy előnye, hasonlóképp a szerotoninhoz, hogy akkor is termelődik, amikor csak szemtanúi vagyunk egy szép emberi gesztusnak
• másik nagy előnye, hogy szintén addiktív – minél inkább segítünk, annál inkább akarunk majd segíteni
• harmadik nagy előnye, hogy a fenti “addikcióval” nem enged teret a valódi függőségnek – más szóval annak, hogy a boldog, elégedett életet élők, boldog (házas)párok nem hajlamosak a függőségre tulajdonképpen vegyi alapja van

az utóbbi két hormonból kiindulva a jó vezető leül a munkatársaival beszélgetni, kíváncsi a véleményükre, de ugye egy nagy szervezetnél erre nincs mód, így a senior és junior vezetőknek is hasonlóképp kell cselekedniük, más szóval, a bürokratikus ranglétrának hatékonynak kell lennie, hogy a munkatársak biztonságban érezzék magukat

(amint a munkavállaló nem érzi azt, hogy biztonságban lenne, a vevőkre, ügyfelekre teszi át az elégedetlenségét)

+1 hormon: 

KORTIZOL

• stresszhormon: megemeli a glükóz szintünket, lemerevíti az izmainkat és begyorsítja a pulzust
• minden periferális rendszert leállít, mert azonnali cselekedetre sarkall, így az energia megtakarítás jegyében még az immunrendszerünket is leállítja (ezért csökken az immunrendszer ellenálló képessége, ha huzamos ideig stressznek vagyunk kitéve
• egy stresszes munkahely nemcsak a munkavállalóra van negatív hatással, hanem az egész családra, ugyanis kutatások bizonyítják, hogy a “hazavitt” stressz a gyerekeket is negatívan befolyásolja

Az Egyesült Államokban most már több, mint 80 éve működő Anonim Alkoholisták szervezete 12 lépcsős programjának utolsó lépcsőfoka a mások iránt vállalt felelősség. Ha csak 11 lépcsőfokot teljesít valaki, visszaeső lesz, de ha a 12-edik, utolsót is teljesíti, meggyógyul. Más szóval, a szerotonin és az oxitocin nyernek. Az elköteleződés és a szolgálat nyernek.

“Service. Service to another. Oxytocin wins. Serotonin wins. The more we look after each other, the safer we feel, the more we feel like we belong, and the more we will work together to confront the dangers outside.”

Az árazás lelki tényezői

“Tükrözze a szolgáltatásod ára az értékedet!” Konkrétan rosszul vagyok az ilyen és ehhez hasonló mondatoktól, mert nem vezetnek sehova. Azaz félrevezetnek. A szolgáltatásaim és a termékeim ára nem az én értékemet tükrözik. Az én értékemet nem tükrözi semmi. Nem kell, hogy külsőleg meghatározott értékeszköz fejezze ki az én belső értékemet. Ha így gondolod, fájdalmas lesz az értékesítés, mert minden nem megvalósult eladást elutasításnak érzel. Pedig annyi, hogy a vállalkozót el kell választani a vállalkozástól. És a salest a saját magunk elfogadásától. Amikor nem vesznek tőlünk, nem velünk van a baj, nem mi vagyunk bénák (hányszor hallottam ezt!) hanem egyszerűen nem kell (még) a vevőnek az, amit mi árulunk. Tehát ahelyett, hogy lelki kérdést csinálj a megfelelő ár megállapításából, az egyetlen belső tényező, ami az árazásnál fontos: komfortos legyen neked. Tudd kimondani az árat anélkül, hogy gyomorgörcsöd legyen. Anélkül, hogy azt érezd kirabolnak vagy te rabolsz ki valakit. Az előbbiből megvetés lesz, az utóbbiból bűntudat. Egyik sem konstruktív érzés. A konstruktív az, ha azt érzed, te is megvennéd magadnak és bárcsak meg is tudtad volna, amikor mi itt tartottál 1-2-5 évvel ezelőtt. Mekkora jófej vagy már hogy ilyen jó áron adsz ennyi tudást, tapasztalatot, problémámegoldási készséget!

Az árazás technikai kivitelezése

Többféleképpen tudod beárazni a szolgáltatásod: 1. Óradíj alapú – hátránya: macerás mérni, vezetni – a motiváció nincs összhangban az eredménnyel (azaz attól, hogy sok időt töltesz valamivel az még nem feltétlenül eredményes) 2. Projekt alapú – pont az az előnye, ami az előző hátránya: jobban lehet koncentrálni a végeredményre, mint a munkával eltöltött időre – hátránya viszont az ún. “projekt szétesés”, amikor az ügyfél állandó változtatása miatt nehezen lehet tartani az időt és/vagy a célokat – másik hátránya az elvégzéshez szükséges idő alábecslése 3. Retainer alapú (bérlethez hasonló konstrukció) – az ügyfél előre fizet amolyan foglalót és igény szerint veszi igénybe a szolgáltatásod: tulajdonképpen biztonsági hálót jelentesz az ügyfeled számára, ugyanolyan logikával, mint az életbiztosítás – az ügyfél a zsenialitási zónába eső készségeidet használja akkor, amikor gyors megoldásra van szüksége – kiszámítható bevételt biztosít, de ugyanaz a veszélye, mint a projektnél: szétesés, alábecslés

Az árazás összehangolása azzal, ahogyan dolgozol

A fenti képlet (katt a címre) attől más, mint a többi az az, hogy figyelembe veszi az egyéni, csoportos és/vagy projekt alapú szolgáltatások energetikai különbségét. Ezek ugyanis teljesen más energiák mozgósítását igénylik – a csoportos alapúnál például energia hullámokkal dolgozunk (nyugodt, csendes energiák a felkészülésnél, majd energia robbanás az eseménynél). Ezért teljesen más árazással is fogunk dolgozni ezek meghatározásánál, ami változatlan, az az elvárt bevétel és költség. Ha meghökkentő számok jöttek ki, és azt sem tudod, merre indulj, szívesen segítek kibogózni a dolgokat!

Pont úgy, mint a halogatást, a sikeres delegálást is érzelmek, korlátozó hiedelmek és önszabotáló gondolatok akadályozzák.

De miélőtt a delegálás kérdését körbejárjuk, hoztam ma neked 5 tippet, amivel azonnal tudsz időt “spórolni”. Az időnk ugyanis véges, tehát érdemes jól gazdálkodnunk vele.

No de nézzük a legnagyobb kihívást a feladatok delegálásában: kinek és milyen feladatot delegáljunk? Erre igazából nincs egy univerzális válasz, mert soktényezős a kérdés. Számomra sokkal érdekesebb a kérdés megközelítése business mindset oldalról: 

mennyire ismerjük önmagunkat?

milyen “főnökök” vagyunk?

hagyjuk a delegált felet hibázni, kezdeményezni, felelősséget vállalni?

mennyire vagyunk hajlamosak mikromenedzselni?felhasználjuk-e a delegálás során tapasztaltakat a folyamatok újraépítéséhez?

Az utóbbit azért fontos, mert sok esetben a delegáló fél nem adja át a feladatot és az arra vonatkozó folyamatokat elég pontosan. A másik pedig nem mer kérdezni, nem mer hibázni és nem mer felelősséget vállalni.

Egy felnőtt nagyjából 35 ezer döntést hoz egy nap. 35 ezer apró és nem annyira apró választást.

Ha eddig fejtörést okoztak bizonyos döntések, és nem tudtad, hogyan közelítsd meg őket, hátha az itt bemutatott módszerekkel könnyebben fogsz legközelebb nekifogni!

“Nincs olyan döntés, amely ne követelne valamilyen egyensúlyozást vagy áldozatot.” Simon Sinek

Simon Sinek szerint a miértünk megtalálása azért is fontos, mert ettől könnyebb lesz döntéseket hoznunk, hiszen a miértünk meghatározza az irányt és a választásainkat. Minden alkalommal, amikor válaszút elé érkezünk, azt az utat válasszuk, amelyik szolgálja a miértünket. Ha nem szolgálja, nincs dolgunk vele.

Patrick McGinnis rövid TedTalk előadásában kifejti, hogy azért egyre nehezebb döntéseket hozni, mert elárasztanak bennünket a lehetőségek. Így a már eléggé közismert FOMO (Fear of Missing Out – amely akronim rövidítést ő alkotta!) érzés mellé társul egy hasonlóan frusztráló, a FOBO (Fear of Better Option). Eszerint azért döntünk egyre nehezebben, mert az egyre nagyobb választék miatt attól tartunk, hogy egy jobb opció fog szembejönni velünk az utcán.

McGinnis szerint ahhoz, hogy gyorsabban hozzunk optimális döntéseket, három részre kell osztanunk a hétköznapi döntéseinket aszerint, hogy mekkora a döntés tétje: magas, alacsony, vagy nemlétező. Ez utóbbinak nincs jelentősége, így akár a véletlenre, sorsra, vagy egy érmére is bízhatjuk. Az alacsony téttel járó döntéseknél még mindig nincsenek hosszú távú, egetrengető következmények, emiatt a döntés is könnyebb, mint a magas téttel járó döntések esetében. Itt lesz fontos a mély önismeret és a döntéssel kapcsolatos adatok összegyűjtése annak érdekében, hogy a legoptimálisabb döntést hozzuk meg.

Ha túl sok választási lehetőséggel állunk szemben, arra McGinnis azt a stratégiát javasolja, hogy kettesével ütköztessük őket. Más szóval, ne a rengeteg opció közül akarjunk kiválasztani a legjobbat/optimálisat, hanem válasszunk ki random kettőt, és azokat ütköztessük, majd a győztest a következővel, és így tovább. Fontos, hogy a kiesett opciókra pedig ne térjünk vissza! A vissza nem tekintés a döntés meghozatala utánra is vonatkozik, ugyanis Patrick szerint fontos az elköteleződés: amikor már meghoztuk a döntést, ne nézzünk vissza, hanem haladjunk a kiválasztott úton.

Brooke Castillo amerikai üzletasszony és life coach egyetért ezzel a hozzáállással. Szerinte a meg nem hozott döntés idő- és energiarabló: jobb egy rossz döntés, mint a semmilyen. A következmény szempontjából mindegy, hogy melyik utat választjuk, amikor döntünk, a döntés maga a fontos, és hogy elfogadjuk azt és tisztában legyünk az okával, mert az fogja meghozni a megfelelő lépést, cselekvést. Ha “rossz” döntést hozunk, tanulunk belőle, ha jót, haladunk a kijelölt úton.

Neked melyik megközelítés vált be? Van saját döntéshozatali módszered?

Ha pedig pont most válaszút előtt, és segítségre van szükséged egy nagy, közepes vagy kicsit döntés meghozatalában, keress bizalommal és 30 perces rapid coaching formájában együtt megtaláljuk a megoldást!

A csoportos coaching alapja az Action Learning módszertan, amely egy ötvenes években Reg Revans által kidolgozott elv, miszerint a tanulás egyenlő a programozott tudás, jól megformált kérdések, akcióterv és reflexió kombinációjával. Minden akciótanulós/intervíziós folyamat hat nélkülözhetetlen elemből áll: probléma/elakadás, coach/facilitátor, csoport (4-7 fő), kérdések, elköteleződés a folyamat iránt és elköteleződés az akcióterv iránt.

Ezen kívül a módszertan rugalmas, a szakirodalom anekdotaszerűen említi, hogy könnyebb megmondani, mi NEM Action Learning, ahelyett, hogy definiálja, mi az. Mi is magunkra és a célközönségünkre szabtuk a folyamatot az általunk tanultak alapján.

A mi üléseink 3 ügyféllel és 2 coach/facilitátorral zajlanak 90 percen keresztül.

Az ülések menete a következő:

– rövid bemutatkozás

– az elakadás rövid bemutatása

– annak az elakadásnak a kiválasztása, amellyel a csoport foglalkozik

– elakadás részletes körbejárása objektív kérdésekkel

– pozitív pletyka, azaz az esethozó megerősítése, erőforrásainak kihangsúlyozása

– brainstorming rész (ötletek, tapasztalatok, javaslatok, minden és bármi, ami segíthet az esethozónak megoldani a problémáját)

– az esethozó leírja a rövid távú vállalását

– záró kör

A csoportos coaching ülések fő erőssége, hogy mindenki egyenrangú és mindenki szakértő a maga nemében. Ezt az első üléseken nehezen hitték el nekünk, tőlünk várták a “megoldást”, tanácsadói és coach szerepben vártak bennünket, a facilitálás szokatlan volt az első résztvevőknek. Idővel pedig pont ez a két elem vezetett oda, hogy mára vannak olyan csoporttagjaink, akik segíteni járnak vissza, amolyan “visszaadni a közösbe” érzéssel, másokkal megosztani a saját tapasztalataikat és tudásukat. Ez azért is fontos, mert a harmadik elem, a sokszínűség, szintén alapja egy akciótanulós csoportnak, így az esethozó elakadása gyakran már attól megoldódik, ahogy a többiek kérdeznek, hiszen abban benne van a sajátos nézőpontjuk.

Mindez azért lehetséges, mert ügyelünk arra, hogy az üléseken létrejöjjön a pszichológiai biztonság, a kapcsolódás, a közösséghez tartozás érzése (amit természetesen a zárt facebook csoportban is erősítünk). Ha ezek nem lennének, és a résztvevők nem tudnának őszinték lenni és megnyílni, az ülések sem lennének ennyire hatékonyak.

A nem várt mellékhatások pedig a következők – a résztvevők megtanulnak:

• lényegre törően, objektíven, szuggesztió nélkül kérdezni, tömören fogalmazni és röviden bemutatkozni
• visszajelzést adni és kapni
• jelen lenni, aktívan figyelni, nem pedig a háttérben több feladatot is végezni
• hatékonyan networkingelni (ami a fent említett bizalomnak köszönhető)

Az Action Learning módszertan alapú csoportos coachingnak több előnye is van, de talán a legnagyobb, hogy ez egy hatékony egyvelege a tréningnek, coachingnak és mentoringnak. Éppen ezért használják széles körben egészségügyi intézmények, oktatási intézmények, nagyvállalatok (Microsoft, Boeing, Wells Fargo, Sony Music, Panasonic, Samsung), az ENSZ, és rengeteg egyéb szervezet. 

Ha kipróbálnád egyedül vagy csapatoddal, keress bátran, vállalunk egyéni szervezésű csoportos üléseket is!

Ha pedig coach vagy és érdekelnek a részletek, olvasd el angol nyelven íródott szakdolgozatomat a témában, jelezd válaszlevélben és elküldöm neked emailben.

Ha azt gondolod, amikor magad alatt vagy, hogy nem vagy elég jó, tudnod kell, hogy ezt az imposztor szindróma mondatja veled.
Úgy gondolod, hogy előbb-utóbb valaki leleplez, mivel valójában nem is értesz ahhoz, amit csinálsz, csak belecsöppentél a helyzetbe/pozícióba, nem érdemelted meg, minden a szerencse műve.
Ettől csak egy lépés a második gondolat, hogy minden rossz, amit csinálsz, ami természetesen a maximalista és perfekcionista éned suttog az elmédbe. Ne hallgass rá, és küldd el a projektet, jelentést, emailt.

Nincs olyan, hogy tökéletes, és ha tovább ülsz rajta semmivel sem lesz jobb, sőt, lehet, hogy az eredeti, zsigeri jó ötletedet is felülírod a túlagyalással.
Ha pedig folyamatosan azt érzed, hogy semmiből sincs elég a világon – akkor te bizony szűkösség mindsetben szenvedsz, ami azt hiteti el veled, hogy az erőforrások végesek. Ezáltal beleszállsz a versenybe, hiszen neked azért nem jut több, mert valaki más megkaparintotta magának. Azt hiszed, hogy a piac egy pite, és mindenki akkora szeletet kap, amekkorát kihasít magának. (Javaslom a Kék óceán és Végtelen játék c. könyveket.)

Ha pedig minden nagyobb kihívás előtt azt érzed, hogy még nem állsz készen és ez a félelem lebénít, akkor könnyen lehet, hogy valójában nem is a kudarctól, hanem a sikertől tartasz. A félelem, hogy “akár össze is jöhet” arra késztet, hogy bele se kezdj, mert ha sikerül, akkor már nem lehet kifogásod (arra, hogy csináld, megjelenj, eladj, boldog legyél). Ha meg sem próbálod, tutira nem sikerül, és akkor biztonságban maradhatsz.

Azt hiszem úgy egy éve hallgattam egy talk showt, ahol Almási Kitti vállalta azt a (szerintem) hálátlan szerepet, hogy tudományos háttérrel felvértezve “magyarázta meg”, hogy miért csináljuk ezt vagy azt a hülyeséget a gyereknevelés kapcsán. És volt egy kulcsmondata, amin azóta is rengeteget tűnődöm.

Azt mondta ugyanis, miután elmesélt egy kellően kellemetlen élethelyzetet a saját lányaival egy plázában, hogy máshogy reagálunk a gyerekeink társadalmilag nem elfogadott megnyilvánulásaira mások előtt és a négy fal között.

Ennek a mondatnak véleményem szerint kétféleképpen van jelentősége:

1. sarkított formájában megmagyarázza a fizikai és verbális bántalmazások elterjedését: ezek ugyanis akkor és ott tudnak gyakoribbá válni, ahol nincs közösségi kontroll, ahol  a közösség tagjai nem látják egymást, nem látják, hogy ki hogy neveli a gyermekét
2. it takes a village – azaz a régi mondás, miszerint egy falura van szüksége a gyermek felneveléséhez teljesen más megvilágítást nyer, ugyanis nem feltétlenül csak az ember sokaságra gondolhattak a megfogalmazók ebben az esetben, hanem arra, hogy a falu árgus szemei előtt a szülő jobban odafigyel arra, hogy miként szól a gyermekére, mikor akad ki, mikor bukkan ki belőle a kialvatlan, türelmetlen, fáradt hisztérika.

Ha pedig tovább gondoljuk, a megoldás mindkét esetre, helyzetre, problémára ugyanott rejlik – a közösségépítésben. Azaz egy erős közösség, egy erős szoc háló nemcsak az apró cseprő ügyek könnyebb elintézését segíti, hanem a gyereknevelés mentális terhét is enyhíti azáltal, hogy bármikor bárkire rá lehet bízni a közösség tagjai közül a gyermeket, illetve azáltal is, hogy egy értékrend mentén gondolkoznak a közösség tagjai, így a problémák megbeszélése is könnyebb.

Ahogyan a nyelvi coachingban sokszor visszatérek az önbizalom témájára, így a life coaching témák boncolása során sokszor kitérek a közösség és az azt meghatározó közös értékrend megfogalmazására. Ez nemcsak nekem vesszőparipám, Michelle Obama első podcast adásában, amelyben férje, Barack Obama volt a vendége, szintén kitérnek erre a kérdésre és ezzel magyarázzák sok modernkori problémát.

Teljes mértékben egyetértek velük. Nehéz ma egy közösséghez tartozni, mert magunknak kell azt kiépíteni, nemcsak úgy léteznek, mint régebben a kártyapartik, templomi kórus, szerda esti foci. Bevallom nem kicsit irigylem a szüleimet, akik 14-15-ig dolgoztak, délután pihentek, majd este vagy elmentek egy előadásra, vagy átjöttek hozzánk vendégek kártyázni, beszélgetni, jókat enni, inni. Manapság ezek a spontán és random összejövetelek szinte kivesztek, mindent be kell a naptárba írni, gondosan megszervezni.

A kamaszok szoc készségeit nemcsak a kütyü akadályozza meg. Mi is nagy gátjai vagyunk annak, hogy tudatosan tudjanak kommunikálni, létezni egy közösségben, hiszen a saját szüleiket is ritkán látják ebben a szerepben, nagyszülőkről nem is beszélve. Következetesképp nem áll rendelkezésükre minta, amit követhetnének.

Félreértés ne essék, semmiképp sem bűntudatot szeretnék kelteni a szülőkben, nagyszülőkben, de egy probléma megoldásához vezető út a probléma beazonosításával kezdődik. Pedagógustársaimmal, szülőtársaimmal folytatott beszélgetéseim során mindig ugyanoda lyukadunk ki – régen mintha könnyebb lett volna. Ha ebből kivesszük a nosztalgikus életérzést, amely megfűszerezi a múltba tekintést, akkor is igaz az a megállapítás, hogy egyszerűbb volt a gyereknevelés, a kapcsolattartás, az egymásra figyelés.

Térjünk hát vissza a falunkba, vagy alakítsuk ki a sajátunkat. Keressünk meg egy létező törzset, és csatlakozzunk hozzá. Vagy aktivizáljuk a saját törzsünket. Együtt tényleg minden könnyebb. Ha van kire számítani, kit felhívni, kitől segítséget kérni. Ezt a mintát mutassuk a fiataloknak, nem pedig azt, hogy az életbe belegebedni kell! Közösségre fel!